便利蜂卖电子烟 在北京创立三年来一直盈利。 “店长差池利润认真。”便利丰如何故全链路数字化重塑零售业？

Yang Guoan: Do you think that in the process of establishing the team culture organization structure 的, have you encountered any difficulties 的challenges?

庄臣超：好比选址的要素许多。通过的1600家门店的汗青，我们通过呆板进修拟合了一些要害的的元素，在差异的的立地甚至差异的都市城市有所差异。然后这些数据收罗点，通过呆板进修的算法，指出它与一些数据收罗点的高度相关，然后我们会请选址组直接的收罗这些数据，而且数据会反馈给系统。

庄臣超：所有的说明和发起都是的进程，但进程必然是最好的的。假如伙计跟上系统，有问题，需要反馈，让系统更快地进修和迭代。

Zhuang Chenchao: If I remember correctly 的, I have been struggling 的 throughout 2018. Once it’s all handed over to the system, it is difficult for you to intervene in the middle. It feels like a self-driving car is out of control 的. Not only the front-line employees have to trust the system, but I also have to start trusting the 的system that has not yet been written. This is a very important 的 decision.

庄晨超：抽象、逻辑和数学本领的。总部的人员应该写出的是一个数学公式和一些法则。系统按照shop的参数计较生成一个executable的Script，所以我们在总部的脑层和执行层之间有一个系统层的。指令不能直接在人与人之间通报。人必然要写一门编程语言的段对象，进入系统，用每家店肆的实际数据举办计较的，并为每家店肆生成的很是实用的step by step(step by step)的是一个进程和评价数据点，所以是这样的一个决定进程。因此，我们需要相识建模、算法和编程的的人才。

杨国安：我看你的店长，许多伙计都有一些辅佐的东西的，尚有一些ipad，这些都是说明书？

庄晨超：我们但愿为消费者提供的处事曲线，即在15分钟15元内提供最多的的处事选择和最好的的处事体验。智能集装箱就在办公室，对消费者来说是5分钟的的路程。智能容器办理方案的是防盗问题。最大的本钱是补货。我们有大量的的商店。在非岑岭时间，有富饶的的劳动力。这些事情时间许多都用在 smart container的replenishment 中。 ，以便我们以最低的的本钱为消费者提供最好的的处事。

就像我说的的，当系统和人的判定出的的差别时，它可以给出反馈，我们来阐明处理惩罚测试一下，我们的的系统是有糊口的 , 系统需要信任，系统会给他指示，系统会堕落，他也可以更正系统错误，可是在行军的的进程中，他需要对系统有信任感系统，假如有问题，我们会过后审核。

Zhuang Chenchao: I think there is obviously no way out for a person and a system hybrid (mixed) 的. It is not in the management efficiency of the system 的, but has advantages in agility. At the same time, there is no one 的 Random Strain的 ability, and there is no sense of balance, so hybrid is actually a monster. In essence, it doesn’t get the best on both sides, and now it can’t iterate. So in the end, only one decision can be made, which is to listen to the system completely.

杨国安总结：这次我们选择便利丰作为案例，是因为便利丰在便利店的传统业务中开拓了全新的的模式，用全新的的运营方法来办理效率和处事一致性。性此外问题。

这得益于便利丰从一开始就成立了的“智能决定和数字驱动模式”。其首创人庄臣超并非身世便利店行业。凭借本身的科技专长，他与熟悉的行业的相助同伴缔造了纷歧样的的便利店业态。

杨国安：可否简朴先容一下数据的收集和应用？

杨国安：便利蜂的的创立有哪些创新？

杨国安：你们有的是711、全家，百盛，尚有许多是相关业务的好手电子烟价值，搞履历的人，加上一些技能、算法、出产模子的常识的技能人才，两组人团结起来，配置了许多游戏法则让系统运行，所以这就是大脑方面。所以我想在这里问一下，这两组人是否融合得很好？

我们的物流都是动态排线的，这些动线的必需在下单的的那一刻排好，车会从头排，所以我们的车的排线也是高度动态的的，让整体效率最大化。

庄臣超：首先，便利店是一个庞大的的@在东亚许多国度，便利店或许可以占到的社会零售总额的10%，平均每家店有2000多人。虽然，中国和许多东亚国度的的差距照旧较量大的。恒久来看，10年、20年、30年，中国最终会到达雷同的透的的密度。

庄臣超：最大的变革是对付全世界的digital的保藏本领有了很大的晋升。拥有大量的的视设备，物联网设备很是强大的无线传输本领，的真世界@在地面上找到的的各个方面，你可以利用很是具体的的digital信息反馈到世界的另一个角落的，然后完全恢复兴状。世界接洽更细密，传输速度更快。

Zhuang Chenchao: In the next three years, our 的 plan is to open up to 10,000 stores. At present, we have about 1,600 stores. So far, our 的 system has been able to run through in some regions and scenarios 的, can be expanded. In some regions and in the long term, we still have some fine-tuning 的 work to be done, but the general direction should still be on track 的, so we will simultaneously improve our 的 system to make it more powerful 的Adaptability, on the other hand, we will find suitable 的 scenarios for larger scale 的 expansion.

庄晨超：我们有基本的的数据层、平台层、算法便利蜂卖电子烟，我们有许多差异的的algorithm团队，他们会包围本身的的专业规模，也会有交错和耦合，算法与算法的彼此通信，所以的这两种算法常常会发生抵牾。我以为这个进程就是不绝的成立法则，冲破法则，成立法则，冲破法则的进程。

Zhuang Chenchao: The most difficult challenge 的 is thinking的change. At first, I wanted 的 to be implemented piece by piece in phases. Finally, we were all the core decision-making layers replaced by the system, so that for the personnel 的 requirements, The corporate culture, the 的 skills and ability requirements for the headquarters and the executive level front-line staff will also undergo huge 的 changes. The decision is more difficult to do 的, which involves a large number of 的 personnel changes.

那你最后怎么办？改换产物的时，必需动态触发显示的从头计较，显示需要人员耗损工时的，系统需要计较人员调解显示的最优路径和工时本钱，可以举办整体计较。是换产物照旧不换产物。假如不是为了高速替换选区的，可以每季度换一次显示，不需要显示的算法。这就是为什么我认为需要整个高耦合的。

原因是打点的一致性很难实现。在实施的的进程中，每个便利店的东家都需要记着许多的的操纵细节。登岸的时，必需思量到差异的的消费程度、地区、口胃和糊口习惯的差异，所以处事的尺度操纵手册千变万化，店长和伙计需要许多的 时间来思量如那里理惩罚每个抉择的。

杨国安：你真的应该在2017的开始在中关村开店。已往几年，你的digitalization 是从那边开始的？有没有分阶段的重点？

在第四期青藤大学“一问”中，腾讯团体高级打点参谋、青藤大学院长杨国安与便利丰首创人庄臣超泛论Bianlifeng的数码的接头化秘籍。

杨国安：说说店面的。因为开这么多店，店长和营业员很重要的，如何担保这些人能快速招到上手培训。能不能谈谈这方面的店面？人才的要求？

Yang Guoan concludes: From the architectural point of view of the convenience bee的 mode, the headquarters needs scientific and technical personnel and the “old master” (very familiar with the industry 的人) to set the rules of the game; the store manager and staff should try their best to do their best Customer service, trust the system instructions, and follow the instructions. In this way, 的 training for shop assistants and shop managers takes a short time and can be scaled and consistent. At the same time, Bianlifeng also borrowed from the “Haidilao” 的 model. The store manager has done a good job and can manage many stores at the same time and become a war zone manager. Just follow the headquarters system to issue 的 instructions to open a store.

We have a girl who is about twenty-two years old and has already managed more than a dozen stores in Bianlifeng. Before she came to us, she had never worked in a convenience store 的. So I trust the system. When the internal service quality keeps 的 getting high scores, she can keep 的 expanding stores. In fact, it proves that 的shop with high service quality, even if it doesn’t make money at the beginning, it must make money 的 for a longer time.

杨国安：除了便利蜂店，你们还做智能集装箱。为什么要有智能容器？它如何增补便利店？

Machine Energy is geared to the digital transformation and intelligent upgrading 的, providing them with high-quality information, research insights, databases, technology supplier surveys and docking services to help them better的Understand and apply technology. Industry parties can contact us if they have any needs for the above services.

我们的所做的事情就是将所有须要的店长和伙计决定的尽大概的自动化的与系统，整个环节与物流和工场出产相连，使整个的供给链系统可以应对多变的的情况，做出一些坚苦的的行动。

其次，我们在做高科技的时候需要寻求改变，淘宝三大假烟油，可是我们在寻求的稳定的时候我们正在寻找一个轨迹的。便利店在已往的 40 年或 50 年里没有太大变革的@重点。所以我们认为这是一个辽阔的空间，庞大的潜力，不会被高科技的impact的一个影响。在某种水平上，假如的k可以通过这种方法成立一个相对较高的@[email protected]竞争壁垒，那将是一个很是恒久的的庞大的生意。

杨国安：他们会更快上手吗？

Yang Guoan: Do you have any ideas for the strategic layout of Bianlifeng的 in the next three years?

庄晨超：这是一个很好的的问题。一开始我们也但愿有一个阶段性的的打算，所以我们先切入的这个最底层的的ERP系统（企业资源打算），然后实验进阶优化选型产物，并实验优化调治和人力。 的问题。厥后我实验优化商品陈列和物流，但很快就失败了。

便利丰如何应对组织进级的挑战？

杨国安：新的的数据Drive的操纵系统，对付人才的的要求，我们从两个方面来说。我们先说大脑。脑筋很重要的决定系统，最重要的总部需要什么样的的人才，对的有什么要求？

便利丰创立于2016年12月，从降生之初，就以数字化驱动自身成长。首批5家门店于2017年2月14日在北京中关村开业。停止2019年9月25日，便利丰全国门店数量已打破1000家，并打算将来三年开设10,000家门店。

便利丰如何通过数字化转型助力消费进级？

庄辰超：的数字的百分之七十到八十是通过视觉收集的，少少量的电量的设备会利用物联网来收集，好比温度和声音。为什么要大量利用视觉？因为视觉的更通用，本钱更低。而且跟着的业务的成长，大概需要更多的的成果，视觉通用性和开拓机动性会更强。

来历 |青藤大学

Zhuang Chenchao: The main 的 role is that you don’t want to solve the 的 problem and let me solve it. Conflicting 的 problems, no one can solve this problem, let me solve this kind of problem. Of course, I hope I solve 的 problems are important and not urgent 的. If I solve an urgent problem, it means that I 的 is doing a bad job. If I solve the 的 problems are all important 的 problems, but it is not so urgent and needs to be solved immediately 的, it means that the entire system is well built and very good.

杨国安：你能汇报我你们每个店里的员的有几多人吗？那么，与传统的的库存对比，为什么的的数量大概如此之少？

Yang Guoan: How long has this decision been tangled?

杨国安：你以为的世界和20年前最大的变革是什么？

我们发明一个系统自动化后，会呈现两大的问题：第一是数据输入的错误且不实时，导致系统没有做出正确的的决定，无法获得正确的Feedback。办理的步伐是在系统与系统之间、系统与硬件之间举办通信。尽大概让数据收罗来自设备与系统的的交互，担保的数据的精确性和实时性。

组织|呆板功率

庄臣超：在贸易模式上，7-11的首创人林慕敏文暗示，“便利店用四句话为消费者提供的处事：清洁卫生、新鲜鲜味、商品选择、友好的处事。”海内今朝没有任何要领可以不变优质的的，将这4个积分送到千家万户，纵然是在北京这样的一线都市的。

杨国安：我简朴先容一下你们是如何收集数据来做决定的的？

庄晨超：首先，我们和所有的零售企业最大的差异是，我们要求店长和销售人员差池销售额或利润认真。 的最重要的事情有两个，一个是处事好消费者。 , 满意消费者，二是系统指令的Compliance rate。个中，他们需要对系统成立高度信任。当有的时，他大概会看到这个。他的 想怎么做。他认为销售的大概更好，他不能直接操纵系统。在给他差异的指令的时，他必需先满意系统的指令的要求，但可以同时反馈。

I think it is a fundamental 的 change. During the change, I have to review 的, and decided that 的 is too slow. We have already realized it, but we don’t have the courage to replace the entire system.这是什么意思？ It means that our 的 business decision is that no one can interfere with 的. Our 的店长 and clerk are not responsible for business decision-making. In fact, the headquarters itself is not responsible for business decision-making. It is this system that really determines our profit and loss every day. It’s because we spent a long time 的 making a decision, and we also experienced a relatively large 的break away. If you let me do it again, I hope I can make a decision sooner and more decisively.

为什么显示与排序和选择之间存在很大的的干系？一般我们会按照数据来看产物的销售环境。假如你卖的好的，你就得把更多的货放到市场上，假如你卖的坏的，它就会掉下来，酿成另一个品类。

那么这种的耦合能到达什么样的的结果呢？在本日的欢悦蜂，在任何时间点的任何店肆，4周无销量的产物只占store的1%。当我们发明产物的的销售大概有问题时，我们会当即放下该产物并换上另一件，这样店肆的产物高度就可以到达的鲜。每一款产物都被消费者的接管。我相信我们的产物动卖是整个市场的最高的，同样的的库存大概是整个市场的最低的，因为我们很精确的计较产物可以卖多久。

庄晨超：北京有这么高的的地租的电子烟价值，我们可以在北京实现盈利。在人员效率比和租金例如面，必然要优于行业的其他级别。

庄臣超：其实一开始我们很担忧的，但到最后你会发明真正的“老爷子”看多了的人，出格懂技能，做算法做模子的人更容易和的交换，真的是行业资深的履历高的人，他有很强的的提炼和抽象本领，所以思路靠近的。

反过来说，我们也要求总部的员工需要常常去前线和伙计一起调查和事情，所以我们许多员工在插手@的时候就得去店里一段时间的，所以的话他能感受到前线。本日已经收集了大量的数据点发送到总部，可是的处事进程中的部门数据，尤其是异常数据，大多没有被的收集。

庄臣超：日本和台湾的便利店局限大，密度高，品牌高度会合。然而，中国的便利店局限小、漫衍广。我们研究过为什么这个对象这么难做？谜底是打点。便利店很小的详细的小我私家，散落在全市的四面八方。在这种的的环境下，如何让成千上万的的以同样的的品质处事消费者，是的的一个巨浩劫题。

CC (Zhuang Chenchao) is a 的门外汉 in the convenience store industry. He relies on his expertise to use the potential of digital technology 的 to transform or upgrade convenience stores. I estimate that in the future, many new entrants in the traditional industry 的 will be like CC, relying on the background of cross-industry technology 的 to come to the traditional industry, have core capabilities, and their partners will understand business 的, let you understand The combination of technology and understanding of business 的人, releasing 的 energy is huge 的.

庄晨超：店长和伙计的的培训时间很短的，伙计5天根基可以节制一家店，店长或许需要一个月的时间，大部门的培训与店肆打点的无关，更多的的与食品卫生和人员打点的有关。好比人事打点的一些相同能力，一些打点能力。其实便利店自己的不需要进修的。

第二个我以为很出格的的就是变利丰用人机决斗。不管选址，商品，照旧供给链上的许多决定的，我相信系统，找人做判定。感受有点像2017年的Google的围棋系统和世界级的的围棋大家决赛，雷同于用很是有履历的的人才晋升系统的judgment本领，这是一个数字化技能改革或进级传统财富的好的example.

庄晨超：是的，我们的下单、展示等会开放一部门权限，让公司最高层的业务人员可能选址人员实验人工@ 的，并保持的 与这个系统@接头。纵然在同一个系统中，烟油微信，我也会答允差异的的算法去研究，看哪个算法更好。颠末这么多年的的人机比拼，许多时候人是很难战胜系统的。虽然，总会有很大的的好手发明系统没有找到的specific的law。可是，一般来说，一般的打点者很难打败系统的。

庄晨超：我们根基相识到的是海底捞的师徒制，其实是一个优秀的的店长。 He 的 has a good consumer experience and good customer feedback, including internal 的 If some control indicators and system instructions are implemented well, we will allow him to open more stores, called the theater manager, and can manage 80 stores, so 的话 will have a very high income.

两个

本年是Bianlifeng的创立的第三年。短时间内，在北京实现了盈利。凭据便利店行业的局限电子烟价值，一家便利店从开业到盈利一般需要7年的策划周期，而便利店更早实现了这一点。

分享的这篇文章是杨国安和庄臣超的的对话，电子烟烟油的成分是什么，涉及变利丰如何数字化，如何信任系统，新技能进入者如何重塑传统行业的thinking。

杨国安总结：便捷Bee的数字应用很出格，全链回收数字系统做决定，所以的话用呆板系统和系统对话，淘汰人工的过问便利蜂卖电子烟，都需要依靠系统。虽然，他们之间也有过挣扎。最初，他们回收的是殽杂模式。厥后，他们下定刻意，用2018年一整年的的时间，达玉成系统全信任系统的模式。这是他们出格的的处所。

所以和我们之前采访的的案例不完全一样。已往，许多传统企业都向数字化转型，而便利丰却天生具有智能决定和数字化驱动的的模式。但愿通过这个案例，各人可以看到将来便利店的的一种形态，并勉励差异的零售商家参考这种模式，提高处事的的一致性和运营效率，让的展开时变形。

杨国安：您认为现阶段便利店行业的痛点是什么？

其次，当我们的的系统被赋能时，我们会发明系统按照数据计较出了一个更好的的方案，可是无法在的上下游实现，因为变革的速度是太快。 “人”可以做出一个均衡的的抉择来改变的情况，但他们不能做出高速改变的抉择，所以当人和系统协同的时，系统就无法发挥了的优势来了。假如系统适应了人的的节拍，而没有人在决定本领的上有如此强的均衡感，那么就酿成了“以短取长”，这样既不小我私家和系统都不能充实发挥的的优势。

Yang Guoan: Later, something triggered your final decision 的?

庄晨超：首先，整个建造进程是全数字化的，包罗建造进程、各类配方、排程。我们每个仙石工场天天出产数百个产物，并且每个产物都不是大批量的，常常呈现换线问题的。好比炒锅，本日大概要炒20多道菜，包装线有10多20批，出产线的穿线排班是一个很是巨大的的工序，因为一个菜炒出来将当即进入下一步。假如不能在规按时间内进入下一步，就会呈现食品卫生问题。

我举了一个很是简朴的的例子。在担保食品的保质期方面，我们做的是最好的的。假如是高出保质期的的产物，消费者基础就买不到的，因为扫码的时候会自动提醒你，包罗我们的的智能货柜，但我以为我们不该该说说便利店。是的，许多大超市都做不到。其实之前看到过一些有名的的商超企业，城市碰着的店长把标签改成日期标签的问题。对付大大都的便利店，我们的做法是独一大概的的做法，不要的做法便利蜂卖电子烟，他不行能做到的不变的处事质量担保。当我们利用相对较高的的效率来到达这种的处事质量时，就抉择了我们可以快速扩展和下沉。

一个

三个

以下是采访的文字记录，按呆板本领整理：

庄晨超暗示，便利蜂的数字化不是阶段性的的流程，也不是拼凑的，而是从底层引擎开始，从门店到物流再到工场的一切都是自动化。操纵是系统与系统的的交互。

Yang Guoan: What do you spend the most time in Bianlifeng as the CEO?

杨国安：除了的速开店，你有没有的降本增效的数据？

杨国安：公司有两个截然差异的的people。在个中缔造文化代价难吗？

庄臣超：一般来说，处事消费者、满意消费者、优先思量客户就是的。可是在特定的的团队中，文化会有所差异。 的专注，总部团队专注的是严谨的量化，执行团队更专注于的是果断执行，专注于顶天立地，把工作做到极致，许多工作在详细运营中处事消费者。应该优先思量消费者。可是，我们也但愿一线团队可以或许越发量化。为什么？他反馈的时，越细致量化，总部进修越快。

便利丰的数字化程度如此之高，甚至店面的货架层的height，产物位置和产物的长宽高都提前的举办了丈量和收罗，利便后续选择并显示的Calculation 决定。

传统便利店的痛点在那边？

杨国安：此刻系统怎么改造store的management？

杨国安：你来自《去哪儿》的，为什么选择进入便利店行业？

杨国安：和传统的的便利店对比，你已经做了快三年了。在效率、客户体验和创新方面，您可否量化的 的功效？

杨国安：的大脑团队是怎么形成的？

我们需要的的业务人员有几种范例，常识渊博的的，所有的问题都看过的，在这个行业十几年不足的，需要看@ 的很是多的二十年、三十年，所以的人是我们最需要的的。

店家发明有任何变革，会直接转达给工场和物流，他们会协同相助，让店长和伙计不消花太多的时间去想各类@ 的贸易决定，释放大量的能量来处事消费者，可以做更难的操纵，更好的的处事消费者。

杨国安：我知道你在供给链上做了许多机关，包罗投资本身的的鲜食事情室和本身的品牌。您在供给链阶段有哪些创新？

庄晨超自己就是一家便利店的「门外汉」，便利蜂的乐成预示着将来大概会有许多像庄晨超这样的的人，带着技能的的配景，和懂业务的的人连合起来，释放出庞大的的能量。

杨国安：我以为选址抉择就像围棋好手和系统的的较劲，看哪个更锋利，不绝晋升智能程度。

另外，我们有许多专家。好手在外围，和的视系统的的选择并行，他会发起和系统纷歧样的的。假如一个选址系统说不能做，专家说可以，我们会有必然的的比例抽样去做，但不做我们也会跟进。有时我们的的便利店会被其他的便利店带走。我们会一连追踪这家店的的销售环境，看看其时的判定是否有错误。当系统明明堕落的时，就像神经网络一样，它会受处处罚。处罚后，网络会自动举办批改并调解某些的参数和特征值的权重。调治也雷同于的，但我们会微调事情量来抉择如何调治最有效的的。

今朝店肆密度较量高的都市。智能容器业务盈利的。将来这项业务会跟着的店的扩张而扩大，本质上是的店的延伸。

假如有10%的的差距，这完全是两个差异的的店，这抉择了我们为什么会下沉许多。像711这样的日本便利店不能下沉的区域，是的 因为我们可以在每一个点上办理5/1000，我们最终节减了一个庞大的的空间，这让我们可觉得一小我私家提供高质量的的处事更遍及的的 消费者。

在组织打点方面，便利丰的特点是店长和伙计不认真销售或利润。他们最重要的的事情就是处事好消费者，成立的高层信任体系。这样就形成了一个很好的“人机协作”模式的。

传统的的factory 在布置轮班时老是利用时间来改变空间。调治很是稀疏，导致设备可用性不敷。我们可以通过的整个进程的自念头关和自动布线，大大提高设备的开工率。通过这种的的操纵，工场可以完美契合店肆的需求，而在工场方面，的可以最大化淘汰挥霍和时机损失。

杨国安：与传统便利店对比，你们店的打点程度是不是较量平？

其实我们用数据和功效来证明这些都不是问题。 的 问题在我看来本质上是运行效率。数字不足的，它的的运营效率不足高，所以本钱太高，的收入不足，只好缩水的处事季，缩水它的处事时间，它认为它不能包围马路的另一边，因为效率不足高。功效，其的业务范畴受到限制，从而恶化了的情况。虽然，这些变革最终带来的收益大概只有千分之几，可是便利店就是这样的生意，可是这里的抉择是千分之五，尚有千分之五的抉择，一共是10 个抉择是 5%。 5%的便利店行业，根基上是天壤之此外。

China的欢悦店一直以小局限、高分手、非尺度化为特点，但“便利蜂”却是另一种。

庄臣超：举几个例子吧。一、我们所有的颜色都没有蕴藏室的，所有的货架层板的高高、货架的位置和每件物品的长、宽、高都是所有预先丈量和收集在系统中的。这样我们在的下单的时候就直接思量产物应该放在货架的的什么位置。

这种做法听起来很像的，可是各人都没有思量到一个问题，我们一开始也没有思量。当你改换产物的时，新推出的的品和down的品大概长宽高都纷歧样，所以的在货架上的什么位置成为的的庞大挑战。假如整个产物陈列较量稀疏的，或许会牺牲10%阁下的的陈各位置，这样一个货架上可以陈列的的产物的数量就会淘汰，的的数量就会淘汰消费者的 的 选择也将淘汰。 ,

所以最终我们做出了一个很大的的 抉择来改换整个引擎。我们把从门店到物流再到工场到自动化操纵的一切都改变了，所有这些都在系统和系统之间的互相交互，让模子最终能跑通。这是我们体验的的进程。不能一个一个的改换，而是整个引擎必需一起改换。

庄晨超：首先是保持不变的的处事质量。假如这是不行能的，的商店的网络最终会瓦解。企业要优质、不变。这是前提条件，不然的话将无法缔造足够的的消费者代价。

庄臣超：在便利丰创立之前，各人都觉得北京是便利店的荒野。已往的三四年，我们在北京开了近700家店，北京市场是盈利的的，我想这可以说明问题。我们冲破了许多人对北京便利店市场的误解的。好比北京有3家半便利店，的只有一半可以当季营业。因为北京冬天很冷，只能开一半的路，因为北京的路很堵。广，的只能开一半时间，时间指的是白日和黑夜，因为北京人晚上没有夜糊口。