​线下低迷，电子烟机会在哪

声明：本文非蓝洞原创，转载此文旨在传达更多观点与信息。

核心提要：

1、疫情对于消费行业的冲击，将为电子烟品牌和门店经销商营造双赢的土壤。

2、健康意识的提高与线下业态的溢出效应会共同推动电子烟行业的报复性反弹。

3、在电子烟行业厮杀的后半段，产品体验、扩张效率等多维度共同组成了胜负手。

对于零售从业者而言，这无疑是最寒冷而漫长的一个春节假期。

一场突如其来的疫情，一声躺在家里为国家做贡献的号召，让本该属于零售业的开门红成为了至暗时刻。

为了安抚经销商的情绪安心过冬，各家电子烟品牌也都相继公布了扶持政策。

但伴随着疫情防控形势向好，全国各地迎来开工和社会秩序逐渐恢复，新的命题又随之出现了：

1、疫情会给电子烟行业带来何种影响？

回望2003年SARS疫情，淘宝、京东、携程、海底捞都因为抓住社会商业系统的结构性改变，在特殊时期以及随后的报复性增长中抵御住了冲击迎来转机。

我们说危机一词，就是因为在危的另一面往往是洗牌：产品平庸、抗风险能力弱的品牌被加速淘汰，实力更强、效率更好的品牌不仅能稳住阵脚，更能在之后抓住机遇，徐图更大市场。

如果2019上半年的混战是让外界看到了电子烟的商机，下半年的断电是让从业者看到了供应链和渠道建设能力的刚需。那么，行业看似已经笼罩着阴影的当下呢？

说到底，电子烟有没有前景、哪家品牌未来更有潜力，一直以来都是萦绕抱着观望态度，甚至从业者心头的问题。

很赞同罗胖在讲什么叫做事的人时，从曾国藩的身上得到启发：不是置身事外，指点江山。而是躬身入局，把自己放进去，把自己变成解决问题的关键变量。而当下这个节点，其实正是躬身入局电子烟的最佳时机。

2、加码政策优惠，盘活存量

说电子烟之前，我们先看一个案例，它算得上是在承受疫情猛烈冲击的实体零售行业中，基于以往的能力储备抓住机遇，反而实现了业绩飙升的最佳案例——林清轩。

同为本土美妆品牌，林清轩和此前大火的完美日记、花西子不同，它此前非常依赖线下门店。

疫情发生，门店全线关闭，创始人孙来春坦言担心公司撑不过2个月。但令创始人都没想到的是，公司顶住了压力。

截至2月21日，线上线下总业绩同比去年达到145%。

林清轩是如何在短时间内回血的？

在于其2018年便开始了推进数字化转型，搭建业务中台、ERP、CRM等基础设施，将用户牢牢抓在了自己手中。所以尽管此前林清轩并不重视线上，但靠着以前过去积累下来的全渠道触达用户的能力，便能能在短时间能实现向线上的迁移。

那么言归正传，电子烟行业也不例外。在黑天鹅事件难以避免的前提下，帮助经销商搭建会员运营系统，赋能其盘活存量的能力，无疑是市场变化之下的胜负手。

过去，过去的门店是选址导向型，并以此为核心聚集流量，提供的服务与产品。这一套逻辑在线下客流被切断之后就完全不成立。而如今品牌纷纷已经开始重视全渠道触达能力的建设。

以雪加为例，在其面向合作伙伴最新推出五大扶持政策和千万元补贴中，就有动销助力和技术赋能两大项，直接瞄准了帮助经销商提升全渠道触达能力。

动销助力：推出一系列促销活动并且对相关赠品予以补贴，凡在雪加加盟店注册会员的消费者，即可享受烟弹买3联赠1联，加送价值220元经典烟杆（小白盒体验装）一支的活动。

技术赋能：通过先进的技术手段，动态更新门店的营业信息。特别通过会员体系，为门店进行导流和配送引流；建立专业的会员体系，可以自动化召回客户，增强用户粘性。

林清轩花了两年才建立流量池，但大多数电子烟门店客户网络还不够大，所以第一步要做的就是以促销政策形成吸力，通过提升会员含金量，在疫情寒冬之下能加速流量池的搭建。

把用户吸进来只是第一步，只有通过运营手段才能形成粘性。

这一方面的确要依靠门店经销商的个人能力，但前提是品牌为其搭建好相关入口、流程、体系、系统等基础设施。

比如去年冬天将自己的5家雪加电子烟加盟店拓展到10家的何伟，在提及如何留住老顾客时就直言我是从销售做上来的，知道服务的重要性。

他详细地透露了秘诀：烟杆如果有问题可以免费更换，通过留住这些用烟杆的人，烟弹的复购率实现了提升；未拆封烟弹无条件更换，甚至新口味出来后，何伟还会主动在顾客群里邀请顾客用未拆封的老口味来换。

不止如此，借助雪加的系统何伟还能精确掌握库存、灵活打包：烟弹库存较多时，他会推出买3盒烟弹送1杆活动。因为比直接买298套装更实惠，一天便能卖出298套装的3-4倍。

简单来说，在总部的加持下，电子烟门店已经有了更强的抗风险能力，经销商后顾之忧被极大降低。

3、强化品牌认知，激活增量

上文林清轩绝处逢生的例子，一方面的确在于其提前做好了全渠道触达能力的打磨，而另一方面更本质的在于，其品牌在过去几年真正被消费者认可，有实打实的寻求存在。

这也就是大家所期待的报复性反弹的实质：真实需求被压抑。

可以毋庸置疑的是，对于电子烟而言报复性反弹一定会到来。

一方面，疫情转变了消费意识；新冠病毒飞沫传染，并直接体现为肺炎，以及其对于免疫力更强的人群伤害性的特点，会在未来很长一段时间提升公众对于健康习惯，尤其是肺部的重视。

另一方面，恢复营业带来的溢出效应；比如，2月20日恢复营业的杭州大厦，5小时销售额便突破1100万元，超过去年同期全天的数据。

现场大量顾客排队，自然向其他业态溢出。这一景象未来还会在全国各地接连出现。

很多人只看到表面上体现为需求层面的释放，但更需要明确的是这还是一场供给层面的革命：因为大量扛不住的商家倒下，供需出现了倒挂。

据棱镜的不完全统计，目前已有超百家商业地产宣布减免租金，涉及 2000 余个项目，免租或减半期限从5天至67天不等。

对于电子烟而言，大量优质点位正以极低的成本流入市场。

这一段窗口期，将为电子烟品牌和门店经销商营造双赢的土壤。

打赢二手车电商大战的瓜子二手车的CEO杨浩涌，提过出一个沸水理论在互联网行业影响深远：将用户对于品牌认知比作水，如果水没烧到100度，烧到95度就是浪费。烧到95度，只要火一撤，热度就没了；但如果烧到100度以上，水开后维持小火，就能保持水的沸腾。

换句话说，跑得快其实是更安全的一种。因为跑出领先的身位后，就可以去获得更好的点位、供应链等上下游资源。

带着这个视角，我们来看雪加提出的开店激励就能看得非常清晰了。

开店激励：湖北省以外开店：开设旗舰店及标准店铺的，赠送价值15000元/店的货品支持；开设mini及小铺的，赠送价值6000元/店的货品支持。

湖北省内开店：开设旗舰店及标准店铺的，赠送价值45000元/店的货品支持；开设mini及小铺的，赠送价值22500元/店的货品支持。

与此同时，雪加将提供选址服务、人流量推测模型、手把手帮助客户提升生意健康度，提升门店的盈利能力。

据悉，不同于友商以零售价折算赠送货品支持，雪加是以进货价作为对新开店的支持标准，这几乎是两倍于友商的投入。

按照此政策解读，雪加的合作伙伴假设在一季度内开店，最高可以拿到（零售价格）价值9万元的货品支持，而从销售培训也不难看出雪加的决心。

销售培训：成立雪加商学院，开设线上课程，面向各渠道合作伙伴（包括加盟商/代理商/合伙人等），对开店的选址技巧、营业技巧、线下合伙人分销进行培训。通过每月《品类专家新人营》系列课程的导入，形成具有雪加特色的标准型人才及运营标准输出。

商学院的导师团队，由在各销售战线有着15年以上的丰富实战经验的管理者组成。简单来说，开店激励和销售培训互为前端和后端。目的是为了在短期内扶持新加盟商，铺设更大的零售网络，以网络效应实现品牌认知的提升达成双赢。

这就是上文说双赢的原因。闪电战的本质在于高举高打，要想经销商将后备放心交给品牌，必然要有精良的装备和先进的战术——充足的资金实力和成熟的培训。

以雪加为例，有大量类似于何伟的成熟经销商，能不断沉淀、分享成功经验。

比如在布局了吃饭层、商场层以及门口3种试点后，最后得出商场层无论在人流量、精准度上都更适合电子烟。他还摸索出了杆弹1:3的进货比例，以及进货规律：后者作为耗材，一般第一次各种口味会相对平均，试验一个月后便能基于受欢迎程度进货，比如薄荷和可乐就是按照100:1进货；前者则根据定位，做针对性的渠道铺设，比如性价比很高的灵动系列在进入超市后，半个月就售出了50支左右。不只是规模效应的带来的经验共享，更加完备成熟的服务，会使得越来越多的新加盟经销商，慢慢成为下一个何伟。

不管是对于未成年保护的执行力度，还是对于电子烟危害科普的培训支持，都让何伟感到非常放心。他提到了这么一个细节：雪加在给加盟商和经销商的合同里有这么一条，让他感觉到是非常有力的承诺和后盾：由于法律法规变动或国家政策原因,导致电子烟禁止在线下出售,雪加有义务收回经销商库存的雪加电子烟产品。

雪加的路线一言以蔽之：通过与经销商建立互信，进一步提升线下销售网络规模，以更强的终端露出形成企业的品牌力，潜移默化之中占领了消费者的心智。

4、扩大产品优势，打造生态

疫情在当下，但市场更需要看到未来。一个不能否认的事实就是，经此一劫之后电子烟品牌已经进入了厮杀的后半段：打扫战场——实力不足的小品牌逐渐退出战场，头部巨头之间的竞争开始进入到生态级别的竞争，以产品体验、扩张效率等多维度决出胜负。

外界总是将电子烟企业看做人傻钱多，但说到底哪怕是烧钱也有高下之分。瑞幸烧到了纳斯达克，市值爬上百亿美金；ofo则将自己烧到了万劫不复的深渊。

正如何伟透露，选择雪加就是因为其有着最快的成长速度，不管是产品迭代还是门店铺设，这对市场造成了更强的冲击。

随着品牌知名度的提升，已经有越来越多的商厦邀请他去开店。其中效率优先的思路，我们不难从雪加的全民合伙人计划中一窥究竟：通过定制工具，用户能够在自己的社交网络内方便地分享雪加产品。利用二维码，授权经销商可以锁定客户，让零售客户转变为小B用户，协助销售和传播及利润分享。然后通过小B用户的分享，不断裂变底层分销人，让底层基数不断扩大。

公司提供平台支持，核算收益，锁定客户，灵活进货，一键代发，消化经销商现有库存。发展一个推广大使，经销商可获得推广津贴，结算后纳入货款。

这意味着，经销商不再只是单纯地为品牌打工，而是通过这个经销商与用户共赢的生态，与品牌结成利益共同体，分享高速发展带来的红利。

对于品牌而言，能以此实现更高效率、更低成本扩张；对于经销商而言，在自然客流之外，还发展出了一张多层级、广覆盖的销售网络，提升了对于疫情等黑天鹅的抵御能力。

站在宏观角度来看，雪加的集团军不仅规模更大，更如同毛细血管一般深入到市场深处。规模效应带来的品牌认知、供应链优势、仓储物流摊薄的成本等等环节，都会最终反哺经销商。

换言之，对于采用雪加这样生态玩法的电子烟品牌而言，其经销商获取的相对优势将像滚雪一样不断累积。

5、最后

借着对雪加推出的五大扶持政策和千万元补贴进行一一拆分，并放在行业大环境下进行观察，其实不难看出，电子烟行业正站在一个极为微妙的点。至于个中机遇，就要留待各位细细揣摩了。

​